在建立QMS時，正確識別過程是成功的基石。下面我將詳細(xì)介紹如何依據(jù)“增值活動鏈”來識別過程，并列出關(guān)鍵的注意事項(xiàng)和常見誤區(qū)。
第一部分：如何依據(jù)“增值活動鏈”識別過程
“增值活動鏈”這個概念的妙處在于，它迫使你的目光從內(nèi)部職能轉(zhuǎn)向外部客戶。你不是在問“我們部門做什么？”，而是在問“客戶為我們付費(fèi)，是想獲得什么價(jià)值？我們是如何一步步創(chuàng)造出這個價(jià)值的？”
以下是具體的操作步驟：
第1步：站在客戶的肩膀上，定義起點(diǎn)和終點(diǎn)
起點(diǎn)：客戶的需求或期望。對于制造企業(yè)，這可能是一個訂單；對于服務(wù)企業(yè)，這可能是一個服務(wù)請求。
終點(diǎn)：客戶的需求得到滿足。產(chǎn)品交付并付款，或服務(wù)完成且客戶滿意。
核心問題：“從‘客戶提出需求’到‘客戶需求得到滿足’，這中間最主要的、直接的增值流是什么？” 這就是你的主價(jià)值鏈。
第2步：繪制主價(jià)值鏈――識別顧客導(dǎo)向過程
沿著主價(jià)值鏈，識別出那些直接為客戶貢獻(xiàn)價(jià)值的核心大過程。這些就是顧客導(dǎo)向過程。
舉例（熱灌裝飲料企業(yè)）：
市場與訂單獲取過程：從市場活動到簽訂訂單。增值點(diǎn)：將潛在客戶轉(zhuǎn)化為真實(shí)訂單。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)過程：（如果是定制產(chǎn)品）將客戶需求轉(zhuǎn)化為具體產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。增值點(diǎn)：創(chuàng)造滿足客戶需求的產(chǎn)品方案。
生產(chǎn)制造過程：將原材料轉(zhuǎn)化為可交付的成品。增值點(diǎn)：物理上制造出符合要求的產(chǎn)品。
交付與服務(wù)過程：將產(chǎn)品送達(dá)客戶并提供售后支持。增值點(diǎn)：確保客戶能順利使用產(chǎn)品并獲得良好體驗(yàn)。
技巧：你可以想象一個訂單在公司內(nèi)部的“旅程”，把它經(jīng)過的主要“站點(diǎn)”畫出來。
第3步：識別支持過程――為COP提供“彈藥”
現(xiàn)在問自己：“為了支撐上述每一個COP能夠順利運(yùn)行，我們需要哪些資源和保障？” 這些就是支持過程。
舉例：
生產(chǎn)制造過程（COP）需要：合格的原材料（采購過程）、能干的員工（培訓(xùn)過程）、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的設(shè)備（設(shè)備維護(hù)過程）、準(zhǔn)確的測量工具（計(jì)量管理過程）。
這些“采購”、“培訓(xùn)”、“維護(hù)”、“計(jì)量”過程，就是支持過程。
第4步：識別管理過程――為整個系統(tǒng)設(shè)定方向和節(jié)奏
最后，問自己：“如何確保整個價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)（COP+支持過程）方向正確、持續(xù)改進(jìn)？” 這些就是管理過程。
舉例：
戰(zhàn)略策劃：設(shè)定目標(biāo)，決定要去哪里。
管理評審：定期檢查我們是否在正確的道路上。
內(nèi)部審核：檢查我們的“車輛”（過程）本身是否狀況良好。
改進(jìn)：發(fā)現(xiàn)性能不佳時，對“車輛”進(jìn)行維修升級。
第5步：連接一切――繪制過程關(guān)系圖
這是最關(guān)鍵的一步。畫一張圖，展示所有過程如何相互關(guān)聯(lián)。這張圖應(yīng)清晰地顯示：
輸入和輸出：一個過程的輸出是另一個過程的輸入。
順序：COP之間的先后關(guān)系。
相互作用：支持過程和管理過程如何注入到COP中。
第二部分：關(guān)鍵的注意事項(xiàng)
以客戶為焦點(diǎn)：時刻反問：“這個活動對客戶來說，直接或間接地增加了什么價(jià)值？” 如果答案不清晰，這個活動可能不是核心過程。
保持適當(dāng)?shù)念w粒度：過程不要劃得過于瑣碎，也不要過于宏大。一個好的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是：這個過程能否被分配一個明確的“所有者”（一個部門或負(fù)責(zé)人）？例如，“生產(chǎn)過程”是一個好的粒度，而“擰螺絲過程”就太細(xì)了，“公司運(yùn)營過程”又太粗了。
關(guān)注接口：過程之間的銜接處（接口）是最容易出問題的地方（如銷售部將訂單交給生產(chǎn)部）。識別過程時，要明確接口處的信息傳遞和責(zé)任交接。
從宏觀到微觀：先畫出頂層的宏觀過程地圖（如上文的COP、支持、管理過程），然后再為每個宏觀過程分解出更詳細(xì)的子過程。
全員參與：不要由質(zhì)量部門閉門造車。必須讓各個過程的實(shí)際參與者（部門負(fù)責(zé)人、一線員工）共同討論和確認(rèn)。他們最清楚價(jià)值是如何流動的。
第三部分：這些過程是企業(yè)運(yùn)營期間客觀存在的，還是我們在建立QMS時新增的
這些過程絕大多數(shù)是企業(yè)運(yùn)營中客觀存在的，而建立QMS的過程，是一個“識別、梳理、規(guī)范、優(yōu)化”這些既有過程的活動，而非從零開始“新增”一套完全不同的過程。
我們可以用一個精妙的比喻來理解這三者的關(guān)系：
企業(yè)的運(yùn)營就像一條自然形成的河流，日夜不息地流淌。QMS建設(shè)者的工作，不是去挖一條全新的運(yùn)河，而是當(dāng)好一名“河流工程師”：首先承認(rèn)和勘測這條河流的客觀存在（識別），然后為其疏浚河道、加固堤岸、設(shè)立航標(biāo)和水文監(jiān)測站（規(guī)范與優(yōu)化），從而讓河流流淌得更順暢、更可控、更高效。
下面我們來詳細(xì)分解這個比喻：
1.客觀存在的部分（河流本身）
在任何企業(yè)開始認(rèn)證ISO 9001之前，它為了生存和發(fā)展，已經(jīng)在執(zhí)行一系列基本的價(jià)值創(chuàng)造活動。
例如：一個飲料廠，肯定有采購原料、生產(chǎn)灌裝、檢驗(yàn)產(chǎn)品、銷售發(fā)貨這些活動。這些就是客觀存在的“過程”。
特點(diǎn)：這些過程往往是隱性的、經(jīng)驗(yàn)化的、依賴于個別人的。它們可能沒有成文的規(guī)定，或者規(guī)定存在于老員工的腦子里。它們可能效率不高，充滿浪費(fèi)，但它們在客觀上確實(shí)存在，是公司運(yùn)營的“事實(shí)”。
2.QMS的貢獻(xiàn)：梳理與規(guī)范（疏浚河道、設(shè)立航標(biāo)）
這是建立QMS時的主要工作。我們將客觀存在的、模糊的過程，變得清晰、明確、可重復(fù)。
識別：通過訪談、觀察，將那些“只可意會不可言傳”的做事方法顯性化。回答“我們實(shí)際上是怎么做的？”
定義：為過程命名，確定其起點(diǎn)、終點(diǎn)、輸入、輸出、活動順序。這本身就是一種規(guī)范。
文件化：將最佳實(shí)踐或共識后的方法寫成程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書。這讓操作不因人員變動而失效。
明確職責(zé)：確定過程的所有者、參與者，解決“這件事到底誰負(fù)責(zé)”的灰色地帶。
此時，并沒有“新增”過程，而是讓已有的過程從“混亂無序”走向“清晰可控”。
3.QMS的貢獻(xiàn)：新增與優(yōu)化（修建水利設(shè)施）
在少數(shù)情況下，QMS的建設(shè)確實(shí)會“新增”一些過程。這些新增的過程通常不是為了直接創(chuàng)造價(jià)值，而是為了確保價(jià)值創(chuàng)造過程能持續(xù)可靠地運(yùn)行。它們往往是企業(yè)之前缺失或極其薄弱的。
新增的管理過程：例如，一個初創(chuàng)公司可能從來沒有做過正式的管理評審，決策靠老板拍腦袋。建立QMS時，就需要“新增”這個管理評審過程，強(qiáng)制要求定期收集數(shù)據(jù)、進(jìn)行系統(tǒng)性評審。
新增的支持過程：例如，企業(yè)之前沒有系統(tǒng)的供應(yīng)商管理過程，采購誰家的原料取決于采購員的關(guān)系。QMS要求建立供應(yīng)商評估和選擇流程，這就是一個“新增”的、規(guī)范化的過程。
優(yōu)化產(chǎn)生的“新”過程：在分析現(xiàn)有過程時，可能會發(fā)現(xiàn)缺失關(guān)鍵環(huán)節(jié)。例如，原來生產(chǎn)出了問題，就是老板罵一頓然后糊弄過去。現(xiàn)在QMS要求建立糾正措施過程，要分析根本原因并防止再發(fā)生。這可以看作是對原有混亂問題處理方式的優(yōu)化和升級，形成了一個“新”的、更科學(xué)的過程。
4.小結(jié)
基礎(chǔ)是客觀存在：QMS的土壤是企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)活動。
核心工作是梳理與規(guī)范：QMS的價(jià)值在于將隱性的、低效的流程顯性化、標(biāo)準(zhǔn)化。
高階目標(biāo)是優(yōu)化與補(bǔ)充：QMS通過引入科學(xué)的管理方法（如評審、審核、改進(jìn)），來新增那些能保障體系有效性的過程，從而提升整體績效。
一個成功的QMS，必然是 “基于現(xiàn)實(shí)，高于現(xiàn)實(shí)” 的。它既尊重企業(yè)運(yùn)營的客觀規(guī)律，又通過科學(xué)的方法引導(dǎo)企業(yè)走向更卓越的境地。
第四部分：企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)
誤區(qū)一：將“部門”直接等同于“過程”
錯誤做法：因?yàn)楣居小颁N售部”、“生產(chǎn)部”、“質(zhì)量部”，所以就直接列出“銷售過程”、“生產(chǎn)過程”、“質(zhì)量管理過程”。
后果：強(qiáng)化了部門墻，忽略了跨部門的協(xié)作。真正的“訂單實(shí)現(xiàn)過程”是橫跨銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、物流的。
糾正：基于價(jià)值流識別跨部門的過程，然后再確定每個過程的“主導(dǎo)部門”和“參與部門”。
誤區(qū)二：只關(guān)注“生產(chǎn)”而忽略“管理”和“支持”
錯誤做法：把QMS的過程清單寫成了生產(chǎn)工藝流程。
后果：體系不完整，無法保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和持續(xù)性。比如，沒有“采購過程”和“供應(yīng)商管理過程”，如何保證原材料質(zhì)量？
糾正：系統(tǒng)地識別出COP、支持過程和管理過程這三類過程。
誤區(qū)三：過程識別“紙上談兵”，與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)
錯誤做法：照搬標(biāo)準(zhǔn)條款或其他公司的模板，沒有分析自己公司獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式和價(jià)值流。
后果：形成的QMS是“兩張皮”，一套為了審核，另一套用于實(shí)際工作。
糾正：老老實(shí)實(shí)地從自己公司的第一個訂單、第一道工序開始梳理，畫出真正反映自身業(yè)務(wù)的地圖。
誤區(qū)四：重識別、輕關(guān)系
錯誤做法：羅列了一堆過程名稱，但沒有定義它們之間的輸入輸出關(guān)系。
后果：過程是孤立的，無法形成一個有機(jī)的體系。看不到一個過程的輸出如何影響下一個過程。
糾正：強(qiáng)制要求用圖表形式畫出過程關(guān)系圖，并標(biāo)注出關(guān)鍵的輸入和輸出（如：訂單信息、產(chǎn)品規(guī)格、不合格品記錄等）。
總結(jié)而言，成功的過程識別是一場思維模式的轉(zhuǎn)變：從傳統(tǒng)的“職能視角”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的“流程視角”。
當(dāng)你能夠清晰地描繪出組織內(nèi)的增值活動鏈時，你的QMS就已經(jīng)成功了一半。這不僅是滿足標(biāo)準(zhǔn)要求，更是提升組織整體運(yùn)營效率和協(xié)同能力的強(qiáng)大工具。
